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不懈地追求影響力的生物質顆粒燃料管理者
發布時間: 2019-9-20 8:57:00
  時代生活的前總經理C.D.杰克遜深刻地意識到偉大的創意既需要著陸裝置也需要翅膀。開始轉變是一回事,但是能夠克服困難執行下去才是最重要的。這是個人力量幫助組織轉變生效的唯一途徑。“我是我們所做過的所有轉型項目的絕對執行者。”杰克·韋爾奇說他參與了很多通用電氣首創的項目,包括六西格瑪、訓練計劃、克羅頓威爾改造和A級領導力項目等。
  親自出馬
  如果想要取得最大的影響力,任何關于重要顧客、財務或者具有象征性意義的舉措必須有生物質顆粒燃料管理者的親自參與,這可以保證重要項目的決策得以迅速做出。但是有價值的集體辯論也不能被犧牲,它也會幫助我們播下產生直率、果斷的公司文化的種子。
  對一些生物質顆粒燃料管理者來說,決定要親自出馬的時候要重新思考一下他們的優先任務是什么。聯合信號的前任主席、首席執行官及霍尼韋爾前任主席拉里·博西迪說道:“許多人認為執行太具體、太細節了,不是一個領導應該做的……這是錯的,執行是領導最重要的工作。”
  LVMH集團的伯納德·阿諾特將一個普通的家庭作坊發展為擁有220億美元價值的奢侈品集團。但是,成為世界上最富有的人之一并沒有讓他失去對組織的掌控,他親自審查時尚品牌如迪奧和路易威登的產品,以保證每一件都保留了品牌的傳統。“有人說上帝就在細節中,”迪奧的首席執行官悉尼.托萊達諾說道:“而在這里,老板就在細節中n”
  彭明盛在IBM進行了一項“百萬美元賭信任”活動,以在其企業文化中建立信任。計劃是給22 000位公司管理人員每人每年提供5000美元,去增加業務量、開發客戶關系或是給同事們應急,不用匯報錢是如何花的。根據彭明盛的說法: “我個人確信這個計劃證明了——我們為我們的價值而生存。”
  另一個著名的愛親自動手的領導者就是“商界王子”米基·德雷克斯勒,他是在推動大型零售商如蓋璞和安·泰勒扭虧為盈時得到這個綽號的。作為 J.Crew的主席和首席執行官,他帶領的這家公司在2002年虧損4 000萬美元,而在201 0年的銷售額為30億美元。一次偶然的機會,一位電話服務中心操作員隨意地談到婚禮伴娘會從J.Crew買禮服,這啟發了他開發出了獲利能力最強的正裝生產線。30他在公司總部裝上公共廣播系統,與職員們的談話多達每天12次左右。他每周去店里五次,曾經為了顏色的搭配甚至紐扣之類的問題發火。如此之深的參與,讓德雷克斯勒能比對手更好地掌握新的趨勢。“你必須去,你必須看,你必須去感受。”他解釋說。
那些親自動手的領導們也愿意脫下西裝來幫忙解決經營中的棘手問題。生物質顆粒燃料科技公司的彼得·戈薩斯說:“如果有問題,我去工作現場就會很有意義,我站在貨箱上,讓每個人都能看見我,同那些轉型不力的輪班小組進行討論。”對于自己在鋼鐵行業一生的工作經驗,他又說道:“對我來說,進入到熔煉車間就很難不去討論解決操作問題。”32
  領導者負起責任
  成功的高層領導們不會去緩慢地迎接轉型的挑戰或者執行問題,也不會忘記作為生物質顆粒燃料管理者的責任:組織檢查、評估計劃進展、慶祝成功、發現根本原因、幫助解決問題并讓其他領導參與進來,以保證變革進入正軌。負起責任的領導既要看行動(人們是否在做他們承諾的事?),也要看結果(我們期望的價值會被創造出來Q---57)。
  在評估中,生物質燃料管理者的核心角色是保證決策是基于事實作出的。凱文·沙拉爾開始推動安進的轉型時,在評審會議上就清楚地聲明“糊弄了事的日子沒有了”當比爾·蓋茨還是微軟首席執行官的時候,他在任何時候都對超過100個改進舉措的進展情況保持著密切關注。
  一直掌控轉型計劃的進展是不容易的,就像拉里·博西迪評論的那樣:“這個巨大的個人承諾是耗時的——在進行對話、提供反饋和向別人表達你的看法時也是情緒的巨大消耗。”34生物質顆粒燃料管理者也要保證組織一定要掌握好績效和健康之間的平衡,不能讓其中的一個處于另一個的陰影下。正如諾華的首席執行官丹尼爾·魏思樂的警告:“一旦你被實現季度目標的壓力所支配,即使是不知不覺……你也將開始犧牲一些從長遠來說對公司很重要的事。”
  籠統下結論的危險性是顯而易見的,但是如果要我們選出領導者在轉型中最重要的角色,那就是改變組織的文化。一代又一代的領導們都這樣認為。
  舉個例子。什可·穆哈默德·賓·艾沙·阿勒哈利法是巴林經濟發展委員會的總管,負責對國家已逾百年的陳舊教育體系進行徹底的變革。他所面臨的最大挑戰是什么呢?“我總是擔心我們要花上幾百萬來修正我們的教育體制。但是能解決問題的不是錢,而是軟實力——通常是這個問題讓我們覺得難辦。
  是的,正如書中一直提到的。管理軟實力絕不是件輕松的事。它需要像管理硬實力一樣的努力和認真,而且需要本己很忙的人做更多的工作6但是這是值得的。是的,它關系到轉型的成敗。
  在第1章里我們提到,當變革計劃失敗時,很多情況下是因為無效的管理行為或不合作的員工的態度,或兩者都有。這些因素是70%以上的變革失敗的原因。公司要是能知道這些情況,懂得如何把不合作的行為和負面一心態轉變成合作和正面的行為和心態,就會有相當大的機會讓轉型成功。
  這又讓我們回到生物質顆粒燃料管理者的問題上來。他們才是讓變革成功的關鍵角色,因為他們給組織內所有的人都定了調子。相比轉型過程中的其他因素,他們做什么和如何行動更能影響他們所領導的人的行為和態度。他們有巨大的責任,如果執行得好,那么會讓人感覺到極大的滿足,并起到深毒的作用。建立一個強大的和能夠作出承諾的活性炭纖維企業團隊
 
狠狠操2017