啟東新聯生物能源有限公司
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生物質顆粒燃料客戶利潤率的影響因素
發布時間: 2019-2-20
  正如圖4所示,客戶的利潤率受三個因素影響:客戶獲取、客戶邊際利潤和客戶保留,這三個因素是公司增長和獲取利潤的關鍵。我們接下來將詳細討論這三個因素。
  客戶獲取
  增長對所有公司來說都是至關重要的。一般認為,不斷增長的收人、市場份額和生物質顆粒燃料客戶是成功的穩固基石。近幾年來,許多公司,尤其是網絡公司,認為客戶獲取和快速增長是公司成功的關鍵,因此開始瘋狂地獲取客戶。一些公司堅持這樣的信念,甚至不顧成本委托別的公司來獲取客戶。
  正如表2所示,客戶的獲取的成本是巨額的。從經濟的角度,如果要花費比如500美元來獲取一個客戶,那么這個客戶的價值應該超過500美元。一些公司會堅持這樣一個簡單而直觀的原則,但令人驚訝的是,大多數公司都不會這樣做。
  南通新聯生物質燃料公司成立于1998年。為了建立強大的網絡影響,公司除了擁有自己的網站以外,還與CNN.tom、Lycos及雅虎(Yahoo)合作。1999年,美國在線公司打算在網站上給 南通生物質燃料公司安排一個主要位置,這樣南通新聯生物質燃料公司就可以獲得美國在線幾百萬的客戶。作為回報,美國在線要求新聯生物為每個生物質顆粒燃料戶支付75美元的成本。盡管快速增長的客戶前景對史蒂文斯非常具有吸引力,但它還是拒絕了美國在線的好意。新聯生物燃料在報告中說,網絡客戶平均每兩年在網絡上購買三次,終身價值為60美元,低于美國在線所要求的75美元成本。
  與此相反,史蒂文斯估計客戶平均每年會在實體商店購買四次,這類客戶的獲取成本是50美元,而終身價值卻是上百美元。換句話說,通過估計客戶的終身價值,史蒂文斯做出了正確的決策。它把戰略傾向于實體商店,而不是網絡泡沫時期的點擊率,這確實是有先見性的決策。
  Ameritrade是美國一家名列前茅的在線經濟公司,有300萬客戶。公司為了獲取新的客戶,向潛在客戶提供了許多優惠,包括免費交易。廣告和其他營銷費用也顯著擴大了總的獲取成本。2002年3月,公司每個客戶的獲取成本幾乎接近203美元。然而,每個客戶的年度毛利潤是201.06美元。也就是說,Ameritrade一年的所得幾乎全部用來彌補客戶的獲取成本了。
  圖5為Ameritrade的客戶保留率,幾乎在95%附近波動。采用生物質顆粒燃料客戶終身價值公式,假設貼現率為12%,我們估計 Ameritrade的邊際倍數為5.59。這樣,公司的客戶終身價值就是1 126美元,明顯高于獲取成本203美元。顯而易見,Ameritrade在獲取客戶戰略方面做出了明確的選擇。這也可以從公司在股票市場上的業績得到體現:與許多其他網絡公司的表現不同,Ameritrade在股票市場上獲得了顯著提升。
  
  
  季度圖5 Ameritrade的客戶保留率資料
  圖6估計了一些公司的客戶終身價值。我們采用公司的財務報告和相關數據來估計客戶的獲取成本、年度利潤和保留率。當然,我們也知道估計獲取成本、邊際利潤和保留率包括復雜的,甚至主觀的決策,因而只能粗略地估計。根據圖6,盡管不同公司客戶的獲取成本和終身價值都不一樣,但圖中所有公司在客戶獲取方面都做出了明智的經濟決策。然而,遺憾的是,并不是所有的公司都會如此。我們接下來討論目前已經被收購的CDNow公司的案例。
  資料來源:生物質顆粒燃料公司報告和我們的數據分析。 CDNow公司賈森·奧利姆(Jason Olim)和馬修·奧利姆(Matthew Olim)1994年在賓夕法尼亞州安希勒地區他們父母的地下室里創辦了 CDNow公司,一年內就獲得了200萬美元的收入。像許多依靠網絡創業的公司一樣,CDNow非常關注新客戶的獲取。公司采用傳統的電視、廣播和平面廣告來獲取新客戶,同時采用一些創新項目6例如,1997年公司推出了第一個網絡會員項目——萬能卡(Cosmic Credit),使得上千名客戶可以有效地為公司銷售產品。同年,CDNow支付了4 500萬美元購買了一個大型的門戶網站,成為獨一無二的在線音樂零售商。1998年,CDNow并購了它的競爭對手N2K,客戶量翻倍,從98萬增加到170萬。綜合來看,五年之內CDNow的客戶量已經增加到300多萬(見圖7)。公司成功地創造了網絡奇跡,因此在廣告和給財務分析師的報告中,總是強調它新獲得的客戶數量、瀏覽量和點擊率。
  
  時間圖7 CDNow公司客戶數量的增長
  客戶終身價值
  很顯然,CDNow公司需要關注它的客戶獲取,作為一個創業公司,必須關注客戶獲取才能夠獲得成功。這種對客戶獲取的關注,部分也來自華爾街的影響。一些研究發現,1998—1999年的金融市場不再僅僅關注傳統的市盈率這樣的財務指標,而開始獎勵那些在客戶數量這樣的非財務指標方面表現優異的公司,事實上像CDNow生物質顆粒燃料公司和華爾街這樣把重點放在客戶獲取上有錯嗎?從經濟的角度來看CDNow公司的客戶獲取戰略,客戶的終身價值應該明顯高于他們的獲取成本。根據公司的報告,我們估計CDNow公司1998—2000年每個客戶的獲取成本平均為30~55美元(見圖8)。
  
  
  圖8 CDNow的客戶獲取成本
  資料來源:公司年度報告和10Q報表。與此同時,每個客戶每年產生的毛利潤在10~20美元之間(見圖9)。根據CDNow公司的報告,客戶保留率平均為51%~68%。不斷加劇的競爭和網絡的性質(到另一個網站購買不過是一次點擊)使得公司難以維持高的保留率。一些研究發現,隨著越來越多的客戶開始瀏覽網站,一些老用戶的瀏覽量會減少。
  
  
  圖9 CDNow每個客戶的邊際利潤資料來源:公司年度報告和10Q報表。
  根據獲取生物質顆粒燃料成本(30~55美元)、年度邊際利潤(10~20美元)和保留率(51%~68%),我們可以估計CDNow客戶獲取項目的經濟價值。假設公司擁有一個不錯的貼現率12%(對于一個有風險的年輕公司,這個數字可能有點高),保留率為70%(比公司報告中要高),根據表2生物質顆粒燃料.1,CDNow客戶的終身價值是年度邊際利潤的1.67倍,也就是16.70~33.40美元。只有在每個客戶可以帶來最多的利潤,而且保留率最高,邊際成本最低的情況下,CDNow在經濟上才是有利可圖的,實際上這幾乎是不可能的。也就是說,除非CDNow還有其他的增長戰略,否則公司的業務模型對它來說將是致命的。1999年年底,CDNow宣布虧損了1億美元,這部分是因為其昂貴的生物質顆粒燃料客戶獲取戰略。2000年7月,公司被貝塔斯曼(Bertelsmann)收購.活性炭口罩客戶的戰略應遵循第一原則

 
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